Клиентский сервис

Сервис — нематериальная часть бизнеса, поэтому клиентам иногда бывает достаточно сложно понять, получили они то, что ожидали или нет.

Часто требуются вещественные доказательства, чтобы
убедить клиентов, что сервис на самом деле предоставлен:
квитанции с подробным перечнем работ из автосервиса или полоска бумаги, которой заклеивают сиденье унитаза в отелях, чтобы показать гостям, что он был вымыт.

Ожидания
клиентов стремительно растут или снижаются в ответ на эти, казалось бы, незначительные мелочи.
Этот важный аспект сервиса обязательно следует отразить в вашем плане: клиенты должны заметить, что получают отличное обслуживание.

Не надо пытаться создать у клиентов ожидания, которые существенно расходятся с реальностью.

Согласование стратегии сервиса с ожиданиями клиентов, по сути, похоже на позиционирование компании или продукта на рынке. Позиционирование сервиса начинается с четырех исходных данных:
● целевые сегменты;
● ожидания клиентов внутри этих сегментов;
● стратегия, позволяющая превзойти эти ожидания;
● ожидания в отношении уровня сервиса, которые уже
созданы у ваших клиентов конкурентами. Цель – превзойти
эти ожидания.

Компания должна знать уровень ожиданий своих клиентов по следующей причине: «Сделайте меньше, чем ожидают клиенты, и обслуживание будет плохим. Сделайте именно то, что они ожидают, и обслуживание будет хорошим. Но сделайте больше, чем ожидают клиенты, и они сочтут обслу-
живание превосходным».

Я настоятельно рекомендую делать больше, чем ожидают клиенты, если вы хотите удержать их. Поступая так, вы запускаете цепную реакцию положительных отзывов и рекомендаций.

Конкретные ожидания клиентов определяют уровень их ожиданий. Вряд ли можно убедить гостей пятизвездочного отеля в том, что они должны ожидать чего-то другого, кроме пятизвездочного обслуживания. Поэтому отелю не надо тратить время и силы, пытаясь снизить уровень их ожиданий.

Иногда собственники начинают заниматься «косметическим» сервисом. Вот, как это выглядит: все менеджеры по работе с клиентами «прогоняются» через тренинговые программы:

1. По борьбе с негативом от клиентов;
2. По активным продажам.
   И то и другое никакого отношения к сервису не имеет. Если вы хотите повысить квалификацию менеджеров в области продаж — очень похвально, но не заявляйте о том, что у вас клиентский сервис.

Новая миссия, включающая клиентоориентированность, яркая реклама качественного обслуживания и постоянные совещания с обсуждением всего, кроме проблем клиентов… — это всё не сервис.

Не занимайтесь самообманом. Если в ваши планы не входит построение клиентского сервиса и долгосрочных отношений с клиентами — просто выберите другую стратегию ведения бизнеса.

Обязательно благодарите, хвалите и вознаграждайте тех, кто обеспечивает нулевой отток.
Обычно я советую уделить главное внимание признанию заслуг. Экономия может оказаться столь существенной, что,
возможно, вам следует поделиться частью сэкономленных
средств со своими сотрудниками.
Признание необходимо, если вы хотите, чтобы ваша программа работала и менеджеры были замотивированы.

Ваш план по предотвращению оттока клиентов должен
учитывать:

● стоимость приобретения нового лояльного клиента;
● годовой бюджет на маркетинг и рекламу;
● среднюю сумму покупки, совершаемой лояльным кли-
ентом;
● количество жалоб клиентов в год;
● систему контроля и измерения оттока клиентов.
Теперь у вас есть вся необходимая информация, чтобы проанализировать, во что вам ежегодно обходится отток клиентов, т. е. какую прибыль вы теряете каждый год.

Каков процент оттока клиентов в вашей компании?
Какова продолжительность сотрудничества лояльного
клиента с компанией?
Сколько лояльный клиент тратит ежегодно в течение всего срока сотрудничества с компанией? Эта цифра должна увеличиваться ежегодно.
Необходимо узнать размер прибыли, которую лояльный
клиент приносит компании. С каждым годом прибыль должна увеличиваться благодаря сокращению расходов и увеличению доходов.

Они не приходят на работу с полным набором навыков, необходимых для обслуживания ваших клиентов. Их нужно обучать. Постоянно.